Re: Сильнейшая аналитическая статья про Nokia, просто бомба!
#2
О невменяемых расходах
Раз уж речь зашла про траты, нельзя не упомянуть среди прочих про утренний самолет Хельсинки-Оулу. Обычный такой самолет, типа MD-11 на 200 пассажиров, он и сейчас летает. Утром вылетает, летит 600 км, вечером обратно. В былые времена 90% пассажиров составляли работники Нокиа, шутили что остальные 10% пассажиров — это индустриальные шпионы. Потом каждый по приезду еще платил по 30 евро за такси в один конец, потом обратно. А были и другие «полурегулярные» самолеты, в Лондон – там Симбиан, в Германию, в Канаду и т.д. Менеджер среднего звена в Нокиа «налётывал» за год на серебряную карту Финэйра, что соответствует OneWorld Ruby, это 40 000 поинтов. Этом при том что рейс в пределах Европы принесет вам около 3000 в один конец, а в Штаты около 5000. Если же вы менеджер в виртуальной команде, которая размазана между Финляндией, Канадой и Китаем, то у вас перманентно — золото и бизнес-ложи с блекджеком и шлюхами.
Летали много, летали часто, по поводу и без повода, во все уголки света. Иногда реально было проще слетать на пару дней из Финляндии в Германию, провести там часовое совещание и улететь назад, чтобы решить проблему быстро. Когда стали сокращать расходы, то первым делом установили повально системы видеоконференции Tandberg стоимостью по 20 000 долларов за штуку, чтобы сократить перелеты. В итоге ими никто не пользовался, потому что финны от природы стеснительные и не очень любят показывать себя по телевизору, а системы конференции куда то дели, заменив обычными вебкамерами, которыми впрочем тоже редко кто пользуется.
К чему все это? Непонятно, зачем создавать виртуальные команды с кучей девелоперов, живущих в разных временных зонах и т.д. если на их координацию в итоге уходит просто неразумное количество денег и времени? В определенный период в Нокиа было традицией иметь в команде представителей всех стран и континентов, соответственно работающих по месту проживания. Если целью создания таких команд была возможность дать финским инженерам из маленькой страны посмотреть на мир, то цель эта была достигнута. Если целью было обеспечение эффективной работы, то я с такими методами категорически не согласен.
Еще одной статьей невменяемых расходов была покупка компаний. Приведу один пример. В 2005 году Нокиа потратила 430 миллионов долларов на покупку компании Intellisync. По истечении времени никто так внятно и не смог сказать, что именно было куплено. Я стоя аплодирую владельцам бизнеса Intellisync, которые смогли впарить кусок говна столь успешно продать свой бизнес. На момент покупки этой компании у них не было даже нормального SyncML решения для синхронизации данных. Все что у них было это невнятные сервисы для MSN и движок для синхронизации между Outlook и Palm / Windows Mobile, написанный еще хз в каком году для DOS 16 и с тех пор содержащий этот код. Еще были обещания в срочном порядке заточить движок под телефоны S60 и S40, которые уже работали на SyncML, в то время как инженеры Intellisync даже не знали что такое якорная синхронизация, не говоря о многомастерной синхронизации с обнаружением циклов. Одно из немногих реально полезных приобретений Nokia – компания Trolltech, написавшая Qt, стоила компании 150 миллионов, почти в три раза меньше. И вот что странное, никого за растрату таких денег не убили, не уволили, не возбудили уголовное дело. Потратили хз на что и ладно, бог с ним.
Это не единичный пример, но по моему мнению — самый экстремальный в истории компании. Полный список же покупок можно увидеть тут:
http://www.nokia.com/global/about-no...d-divestments/. К моему глубокому сожалению он не приводит реальных цифр в долларах или евро, а также не дает итоговой оценки полезности купленной компании. Смею заметить, что достаточное количество купленных таким образом компаний растворилось в Нокиа практически без следа.
Были и претенденты с покупкой профессиональных сервисов вместо компаний. Например Нокиа с 2002го по 2008й годы исправно платила одной английской конторе из пяти человек по 1.8 млн долларов в год за программу синхронизации с Microsoft Outlook под Windows. При этом исходным кодом компания не владела, пока в 2008го году ей его не продали за отдельную плату. Контора эта впоследствии вообще ушла из софта и открыла риэлторский бизнес в Лондоне. Кайф?
Основная проблема в таких необоснованных и невменяемых расходах – отсутствие ответственности. Да, именно так, по вышеописанным причинам, в Нокиа за принятие решений редко кто нес ответственность. Вначале принимается коллективное решение, причем наихудшее из возможных, по причине того что формируется на основе компромисса, дабы никого не обидеть, вбирая в себя все недостатки. Потом ответственность за принятие этого решения размазывается. В стиле — купили тысячу комплектов Tandberg за 20 миллионов, поставили и хрен с ним. Потом придет умный дядя и скажет, что они не нужны — примем решение что они не нужны. Ну и в таком духе. Напоминает голосование за символ олимпиады 2014 в Сочи – Леопард, Белый Мишка и Зайка, потом Путин скажет кто именно.
Про секреты и про мобильных аналитиков
В 2000х годах, компания Нокиа долгое время плевала на мнение пользователей. Да, это факт, который многократно был освещен в прессе мобильными и не очень аналитиками. Не было даже мало-мальски понятной формы обратной связи. Не было аналитики, ни веб, ни крэш, ни использования, ни прочей статистики. Мало кто в компании представлял, ЧЕГО именно хотят реальные люди.
Мобильные телефоны изобретались на основе магических расчетов по какой-то странной системе координат, где ось Х простиралась от домохозяек и фермеров из Перу на ослах до вице-президентов высокотехнологичных компаний, а по оси Y откладывались молодые энтузиасты, Интернет сёрферы, геймеры, любители музыки и прагматичные бизнес-лидеры. В итоге создавались умные диаграммы, с такими кластерами, которые якобы показывали потенциальные ниши для новых моделей телефонов. Как это все можно было создавать без реального и регулярного фидбака со стороны пользователей – мне неизвестно до сих пор.
Как известно, результатом деятельности Нокиа в течение года был выпуск некоего количества новых телефонов в течение года. За исключением дизайнерских инноваций, порою трудно было сказать чем один телефон отличается от другого, в плане того же софта. Ответ на вопрос – «ЗАЧЕМ компания распылялась на несколько моделей в течение года?» заключается в той самой таблице ранжирования потенциальных пользователей по осям X, Y и еще одной буквы из русского алфавита.
Если взглянуть честно на ту ситуацию, то из десяти выпущенных телефонов в течение года количество нормальных редко превышало 2-3. Как правило, даже если софт был на 99% одинаковым, все дело упиралось в главного менеджера продукта. Если менеджер был хорошим, то и продукт был относительно безглючным. Именно поэтому многим запомнились модели 6300 или N95 или E71, а мало запомнились, скажем 7500, N96 или E72. А телефоны типа 7610 или N97, честно говоря в самой Нокиа вспоминали с чувством стыда.
Да, все дело было в менеджере. Если у него было личное желание и задача выпустить качественный телефон, он сам его тестил днем и ночью, всех пинал, заставлял работать, задерживал релиз, когда необходимо и т.д. Но таких были считанные единицы. К сожалению характеристики основного менеджерского состава, я уже привел выше. Вкупе с отсутствием ответственности это давало такие результаты какие видели все. Выпустили глючный телефон и плевать – все равно еще пять в ряду стоят, допилим. Выпнули продукт в сроки, бонусы получены, и все – мы перемещаемся на другой проект, в другие идеи, вечный рост, стремление вперед.
При этом порою в принципе отсутствовало само понимание того что люди не покупают телефоны 3 раза в год, и что в 2005м году люди пользуются еще моделями выпущенными в 2000м. Работники Нокиа жили теми прототипами которые еще только увидят свет в следующем году, а то и позже. Поэтому любые адекватные претензии на качество существующих телефонов, часто отметались под предлогом – «Боже, это же такое старьё!». Такой вот отрыв от реальности. Апдейты прошивки делались только в сервисном центре, и в них фиксились только баги, никаких новых фич или платформ. То, что теперь модным словом называется customer retention отсутствовало в принципе, а присутствовало валовое производство, ведомое загнанными менеджерами у которых хронически не хватало времени и по любому поводу в кармане была припасена куча «рисков». Объяснить менеджеру что надо потратить месяц работы на элементарный рефакторинг чтобы улучшить стабильность и расширяемость компонента, провести платформизацию десяти вертикально написанных фич было практически нереально. Это же время потраченное впустую. Зачем рефакторить то, что и так работало в предыдущей модели? Написали – не трогать, и т.д.
На фоне всего этого порою возникали статьи в прессе и Интернете, которые содержали в себе критику, предложения по улучшению, некие здравые мысли и намеки. Глупо говорить, что внутри компании не видели проблем. Эти статьи цитировались, пересылались из отдела в отдел, но из-за отсутствия четкой ответственности конкретные меры по ним редко принимались, только по самым вопиющим фактам типа массового брака. В том числе меры не принимались по причине того что, как уже было сказано, концептуального механизма обратной связи в Нокиа просто не было. Был отдел PR, который занимался в основном озвучиванием официальной позиции компании, и возможности которого по организации обратной связи, а тем более доведения ее до нужного уровня и команд внутри организации были минимальны.
Тут надо сделать отступление и опять вспомнить про финскую ментальность. Интеллигентные и скромные финны очень не любят ругаться и выяснять отношения. Любой наезд, критика или скандал ставят их в тупик, заставляют краснеть и молча быстрым шагом уходить от источника критики. Это по сути и происходило в более глобальном масштабе, когда мобильные аналитики публично писали многостраничные опусы с откровенными претензиями и наездами. Проще было их проигнорировать и не опускаться на уровень площадной брани, но тем самым создавался прецендент как будто Нокиа ведет себя слишком высокомерно, так как якобы «не желает отвечать за качество продукта» и т.д., ну вы помните наверное.
На данном фоне некоторые мобильные правдоносцы, режущие правду-матку налево и направо, в числе прочих получали свою лояльную аудиторию внутри Нокиа, то есть среди тех работников которые искренне желая устранения проблем внутри компании, пытались указать словами мобильных аналитиков на существующие недостатки. Вот некоторые из таких фанов печатного слова тоже вогнали свои гвозди в гроб прежней организации.
Обычно происходило это так. Люди имеющие доступ к прототипам «по большому секрету» давали их на предмет поиграться известным мобильным экспертам. Те обещали им дать свой приватный фидбак, а также потестить телефон и вообще выразить авторитетное экспертное мнение, которое якобы поможет улучшить продукт. В реальности все, чего большинство из таких экспертов желает – это просто получить эксклюзив. Тут я сознательно делаю разграничение на реальных экспертов и «таких» экспертов.
Дело в том что Нокиа как и остальные компании нанимают определенные организации для тестирования и исследования выпускаемой продукции, организовывают фокус группы для предпродажного тестирования и т.д. При этом составляется официальный документ о неразглашении, который предусматривает ответственность за утечку информации. Так работают реальные эксперты и аналитики.
Все остальные же, кому не досталось места у кормушки, занимаются всем чем угодно, от самопиара до правдоискательства, и порою их отчаянное желание представлять из себя какую-то величину и найти даже сомнительное, но признание, может иногда зашкаливать за рамки порядочности.
Думаю, что у многих на слуху события, когда один из таких аналитиков опубликовал ревью прототипа телефона N8 до его официального представления. Менеджмент Нокиа в связи с этим был вынужден перенести дату официального анонса модели на следующий день после опубликования обзора. Не знаю стоит ли говорить о том, что своих информаторов такой аналитик просто подставил. Точно не стоит говорить о том какие реальные последствия имели эти утечки для людей их допустивших. Выражу только личное сожаление что контрмеры против этого аналитика не стали доводить до конца, с использованием всей мощи бескорыстной правоохранительной системы России, а конкретно пресс-хаты в СИЗО на длинных выходных, как настойчиво предлагал кое-кто из русскоязычных работников Нокиа. Поэтому этот тип, отбрехавшись, продолжает активно рисоваться на публике, делая хорошую мину при плохой игре и выдавая свои личные эмоции за объективную информацию. Ну да бог с ним. Из этой истории следует вынести вот что.
Человек который дает прототипы или иные результаты своей промежуточной работы в руки третьего лица без официального документа о неразглашении, грубо говоря гадит себе в компот или пилит сук на которых котором он сидит. Даты анонсов продукта и даты его выпуска очень точно рассчитываются. Я могу сказать, что ничего так тщательно не рассчитывается производителями мобильных телефонов да и вообще бытового железа, как даты анонса, выпуска и характеристики продуктов. История показывает, что иногда можно даже наплевать на качество, но выпустить продукт в рассчитанный срок. Почему это происходит? Из за конкурентной борьбы, а так же из за особенностей производства мобильников.
Дело в том что характеристики железа планируются заранее и очень тщательно. Сам процесс производства железной платформы – это вещь очень далекая от софтварных характеристик, потому что софт теоретически ты можешь натянуть на железо и опосля выпуска, если модель позволяет, например путем выпуска хотфикса или апдейта – не сахар но и не фатально. А вот если ты прогадаешь с железом, то конкуренты тебя сожрут. При этом железо надо подобрать не абы какое, а качественное и чтобы итоговая цена давала прибыль и не зашкаливала. Надо к тому же сделать так, чтобы после анонса до появления продукта в магазинах ответные акции конкурентов сводились к минимуму и т.д.
В итоге сроки анонса и выпуска продукта – это очень тщательно выверенные даты, когда все должно свестись вместе, и в последствии принести прибыль. Люди не понимающие этого и нарушающие режим секретности разглашая характеристики прототипов просто идиоты. В итоге падающие прибыли бьют по их собственному карману, а то и вовсе лишают их работы, как наглядно прочувствовали кое-какие энтузиасты-протестанты из Симбиан просидевшие по полгода на пособии. Но конечно в итоге это решать конкретному человеку что ему важнее.
До определенного времени режим секретности в Нокиа был настолько формальным, что все роадмапы, названия и характеристики прототипов были доступны в сети практически каждому. Прототипы воровали на фабриках, забывали в такси, воровали даже с хабов DHL, когда их пересылали с одной команды в другую. Целые презентации, утекали в сеть. Мобильные и не очень аналитики очень даже уверенно в открытую обсуждали на страницах своих изданий характеристики одного не выпущенного прототипа супротив другого, также не выпущенного. Сравните это и допустим, как много такой информации вы найдете про продукты Apple, и вы получите еще одну проблему компании, которую получил Элоп.
Про Ovi в лето
Апофигеем развития компании стала конечно попытка ее переориентация на сервисы. У компании к тому времени не имелось ни компетенций, ни инфраструктуры, ни методологии, короче говоря ничего для того чтобы сделать качественные сервисы. Но тем не менее в один прекрасный день руководство компании представило развернутый план, в котором прямо говорилось что прямые конкуренты Нокиа — это Apple и Google, у которых уже есть сервисные инфраструктуры, и которые с ними лезут на рынок смартфонов. Смешно, но допустим Самсунг в данном анонсе прямо не признавался конкурентом, а рассматривался как hardware компания, которая конкуренции с сервисными конторами не выдержит. Поэтому предлагалось создать с нуля конкурентную инфраструктуру сервисов и назвать ее Ovi (в переводе с финского – Дверь).
Первым шагом к внесению хаоса было официальное и повсеместное внедрение Agile практик во все области разработки. Количество скрам-мастеров и продакт-оунеров просто зашкалило, благо что курсы занимают всего 2 дня. По всей организации носилась куча проповедников с теми или иными agile библиями проповедующими иногда такой экстремальный подход к созданию вообще всего, что иной раз создавалось впечатление что гибкие методологии и анархия – это одно и то же. При всей этой вакханалии мало кто представлял, как именно гибкие методологии следует приспособить конкретно к его области. Раньше процесс разработки ПО в Нокиа плавно вытекал из среды разработки железа и встроенного ПО типа контроллеров, где почти ничего нельзя толкового применить кроме методологии waterfall, потому что трудновато заниматься гибкими методологиями при сборке железа. По этой причине софт выпускаемый под телефоны долгое время имел привязку к конкретным требованиям именно конечного продукта (телефона, а не ОС для него) с формальным описанием на UML и RUP-подобным методиками разработки. Дело доходило до того, что разработчик был обязан предоставить функциональную и дизайн- спецификацию еще до того как напишет хотя бы одну строчку кода. Это конечно очень напрягало, и как водится существовали толпы поклонников гибких методологий, которые не уставали орать об этом на каждом углу. Получив желаемое в полной мере, так сказать методом пинка под задницу, эти же адепты уже будучи в составе конкретных команд просто впадали в ступор, в итоге превращая тот же Scrum в полностью идиотский механизм, когда разработчик был обязан каждый свой шаг регистрировать в какой-нибудь тулзе, типа Trac, JIRA или bugzilla, писать туда потраченное время вплоть до минут и заниматься другой идиотской метрической деятельностью, вместо того чтобы сидеть и писать код. Вопрос же со скалированием команд и организацией структур, больших чем скрам оф скрамс, вообще был почти нерешаемым и его разруливали старым добрым waterfall. Короче говоря новое начинание началось с организационного бардака.
Вторым не совсем понятным шагом было получение ответа на естественный вопрос – какие именно сервисы мы хотим? И за какой браться сначала, а за какой потом? Предложений было огромное количество, которые впрочем со временем тихо задохнулись. Ничего лучше, чем повторить сакральную связку – карты, контакты, почта, файлы, музыка, видео, картинки поначалу не нашлось. И если самим себе объяснить необходимость создания и принципиальное отличие сервисов Нокиа от неНокиа было относительно просто, то конечному пользователю это было сделать очень трудно. Учитывая то что подобные сервисы от Google и Apple уже работали, сделать в короткое время такие же сервисы конкурентоспособными, а тем более заставить на них перейти пользователя было очень трудной задачей. Основная ставка делалась на то что у Нокиа есть огромный ресурс в виде существующих пользователей телефонов, и посредством телефона будет возможно «подсадить» их на аналогичные сервисы Ovi.
Третьим шагом, внесшим конфуз в ряды сервис-программистов, который почему-то мало кто детально осознавал, был вопрос – а на каких технологиях Нокиа будет строить инфраструктуру для сервисов? В ряде случает ответ был тривиальным, берем open source то open source это, привинчиваем к вот этому бэкенду вот эту базу данных, делаем все на JavaScript и RESTfull API, и «все у нас в кулях». Были и такие которые потрясали томами SOA, и говорили про WS-I, SOAP и прочую WebServices архитектуру. Принципиальных споров замечено не было, но в итоге разные сервисы были построены на разных идеологиях. У опытных специалистов долгожительство подобного оптимизма вызывало большие сомнения, но всеобщий энтузиазм и количество вложенных денег в итоге победил.
В итоге когда делом занялись Agile команды от Ванкувера до Бангалора, с отсутствием опыта как в построении массовых сервисов, так и в организации их интеркоммуникационных моделей (single sign-on, user-centric data, и т.д.) дело стало двигаться с большим трудом.
Следует признать, что много вещей, сделанных во времена всеобщей «дверизации», пошло Нокиа на пользу. Внедрение Agile методологий, внедрение NPS и вообще организация каналов аналитики и обратной связи с пользователем, фокус на customer retention, частичный отход от Симбиана, выпуск карт и программ навигации и т.д.
Тем не менее Ovi тихо загнулась, часть сервисов что осталась как например почта, была передана Yahoo. О том сколько бабок было вбито в эту инициативу история как обычно умалчивает.
Но во всей этой истории есть еще один положительный элемент.
Еще один положительный элемент
Мы немного подзабыли про менеджерскую прослойку. Тем временем этот балласт никуда не делся. По закону сохранения массы они перетекают туда где есть деньги, где можно поговорить ни о чем и где на фоне массовой иллюзии прогресса можно тоже поизображать кипучую деятельность. Так и получилось с Ovi. Все горлопаны и менеджеры-теоретики, со временем всплыли там. Приведу один пример.
Нокиа регулярно и часто выпускала различные виды телефонов для одной ей понятных сегментов покупателей, которые в упор не хотели в эти сегменты втискиваться, а наоборот просили поменьше, но покачественней и с обратной совместимостью… Так как продуктов было много, то существовали формальные бизнес-процессы, которые позволяли эти продукты производить, от начала и до конца. Один из таких процессов назывался – Product Creation Process, который собственно и описывал что нужно сделать для того чтобы обосновать, спроектировать, ну и так далее, мобильный телефон. Так вот один из новоявленных идеологов Ovi презентовал публике вполне официальный документ под названием Service Creation Process, который по сути был калькой с PCP, сделанной тем же человеком, который просто получил новый пост в новой организации. Те же слайды, только некоторые слова заменены с «продукт» в смысле «мобильный телефон» на «продукт» в смысле «сервис». Дебилизм исключительный, но отражает ментальное состояние менеджерской прослойки. Как видно, некоторые из них видимо всерьез считали, что Нокиа будет запускать по 10 новых сервисов в год…
Положительный момент при этом заключается в том что Ovi немного оттянула менеджерский балласт от телефонов, что позволило спокойно и реально начать допиливать Симбиан и серьезно браться за Маемо на Линуксе, чтобы создать достойную платформу для войны с конкурентами. И кое что даже удалось, первым делом ликвидировали угребищную модель вечного аутсорсинга, путем покупки Симбиана, разработчикам предложили Qt и сделали более-менее вменяемый пакет, который относительно легко ставится. Ввели достаточно понятную систему версий, постепенно стали убирать большинство фрагментаций, все эти E-Series, N-Series, и т.д. После того как привинтили Qt к Симбиану, начали его портирование на S40 и Maemo. Qt в качестве основной библиотеки, единый инструментарий и фреймфорк значительно облегчил и улучшил процесс разработки. Бывало что Qt умудрялся демпфировать и нивелировать даже страшный индусский код, доля которого кстати неумолимо сокращалась. Более того, Симбиан превратили в нечто похожее на open source комьюнити под названием Symbian Foundation и открыли большую часть кода под EPL.
Тем не менее, после покупки Симбиана, появилось некоторое количество менеджеров по требованиям, которые в прошлом в основном летали в Лондон и обратно и в итоге остались без работы. Какая то часть из них просочилась в Ovi, но изрядное количество продолжало отравлять организацию. И вот вдруг на этом фоне, Ovi фактически умерло. Тихо, без помпы, но менеджерская прослойка оттуда стала потихоньку утекать, как вы думаете куда?
Да, к этому моменту Нокиа стала вливать средства в разработку платформы MeeGo, преемнику Maemo, и готовиться к выпуску телефонов N950, N9 и кое-каких еще. Вместе с средствами, правда уже без былого шика, в платформу стала вливаться менеджерская прослойки, мигрировавшая с неактуального уже Ovi. Ровно с этого момента контора была уже обречена.
Достаточное количество людей отмечает, что итоговый результат MeeGo был не так плох. Честно говоря мог бы получиться еще лучше. Оригинальный дизайн UI, «честный Линукс», Qt, и все такое. Все направление просто закопала зараза болтунов, в виде комитетов по принятию решений, групп управления и остального балласта, с которыми MeeGo превращался в неповоротливого монстра из былых времен.
Так что же все-таки сделал Элоп?
Ну вот и представьте – у вас такая компания, которая как бы лидер, но все ее показатели ее динамики – нулевые, если не минусовые, в то время как конкуренты активно набирают обороты.
Все, даже тактические роадмапы планируются на годы, везде коллективная ответственность, точнее ее отсутствие, детальное стратегическое планирование осуществляется из-под палки и традиционно ни одно из оных не реализуется в срок, куча денег потрачена и тратится фиг знает на что, любой ваш шаг просто вязнет в болоте, кругом пруд пруди философствующих специалистов, которые реально ничего уже давно не делают, а также бесконечный набор человеко-процессов. Большинство основного бизнеса отдано на откуп субподрядчикам, без которых уже не продохнуть.
И вот в этой ситуации вы не можете оперативно выпустить, скажем телефон с разрешением 1280x720 даже если есть железо, потому что Симбиан под это дело еще не заточен, а заточка закончится по времени только тогда, когда это станет уже неактуальным. И вы не можете выпустить LTE телефон, хотя технологи вкладывались в стандарт с его основания, но вот черт, внедрение его на MeeGo займет по самым оптимистичным прикидкам полтора года. А уже есть корейские модели с LTE на рынке, правда традиционно кривые.
Итак, что бы вы стали делать? Вот что сделал Элоп:
Нейтрализовал влиятельную составляющую менеджерского балласта. Упразднил все комитеты, борды принятия решений, управленческие группы и т.д.
Тем самым упразднил коллективную ответственность и ввел персональную. Теперь каждый менеджер — ответственен за принятие решений в своей компетенции, и принятие необдуманных решений прямо сказывается на его карьере. Кое-кто кстати по инерции пытался работать по старому и в итоге вылетел на вольные хлеба.
Нейтрализовал компетенционную составляющую балласта. Ты крутой теоретик–балабол в Симбиане – «давай, до свидания!» Нет больше Симбиана, хочешь работать по профилю – работай в Accenture.
Ликвидировал кормушки субподрядчиков по основной линии бизнеса. И наоборот, вывел неосновной бизнес в аутсорсинг. К сожалению в основном бизнесе некоторые из субподрядчиков настолько плотно присосались, что долгое время не представлялось возможным их оторвать без ущерба.
Оптимизировал затраты. Ликвидирована фрагментация, хотя и кардинальным путем – путем ликвидации самой ее причины. Нет операционки — нет проблемы.
Ликвидированы виртуальные команды, и следовательно необходимость в ненужных путешествиях. Независимые части продукта разрабатываются на сайтовой основе.
Отдельно стоит сказать про MeeGo. Была, была реальная надежда, что он выплывет, тем более что тот же Windows Phone как платформа на тот момент не был намного лучше. Но понаблюдав какое-то время за MeeGo и проанализировав как работают его операционные составляющие, вывод был не утешительным – внутренняя машинерия Нокиа не способна производить программные продукты с нужным качеством за требуемое время. Одна из причин – тот самый балласт, который пропитал организацию сверху донизу, в том числе и MeeGo. Не буду раскрывать секрет Полишинеля, но намекну на то что и после ликвидации MeeGo были одобрены дальнейшие попытки составить конкуренцию Андроиду с использованием своей платформы на Линуксе, и наработками MeeGo. Но тоже похоронены, по тем же причинам – внутренние процессы разработки софта были слишком неповоротливы, а времени учиться уже не было.
При всем этом надо также смотреть на неумолимо уменьшающиеся деньги, которые были потрачены на Ovi, на покупку Intellisync, на билеты до Бангалора и в Лондон и проплату невменяемых субподрядов.
Я специально не буду рассматривать другие аспекты деятельности Элопа, такие как ранние обещания продуктов на WP, закрытия фабрик и т.д. Это и без меня много раз было обсосано и нового ничего я тут не скажу. Однако, в заключение, повторю еще раз – у Элопа не было другого выхода, кроме как полностью реструктурировать компанию путем вывода основной разработки софта в другую компанию. К сожалению, внутренние процессы в Нокиа завели собственные процессы разработки в жестокий тупик, и даже Андроид не спас бы компанию из-за повсеместной бюрократии и постоянной практики принятия коллективных решений на основе компромиссов.
Отдельно извиняюсь за не вполне русский язык и засорение английскими терминами. К сожалению автор не совсем русский и не знает как правильно некоторые термины сейчас называются в современном языке.
UPD: Очень прошу обратить внимание на то что информация в данном посте отражает ситуацию в компании, сложившуюся на 2010й год, до ее реструктуризации и смены стратегии. Как я неоднократно упоминал, нынешняя Нокиа — это новая компания, которая при своей реорганизации учитывала вышеприведенные недостатки и прямо с ними боролась. К сожалению, даже внутри компании многие до сих пор не понимают какие истинные причины стояли за сменой стратегии, платформы и методов работы, поэтому данный пост — это не столько инсайд, сколько попытка объяснить что именно Нокиа сделала одним решительным шагом, в том числе и самим работникам. Как обстоят дела сейчас в обновленной компании с новой стратегии автор пока не знает, но искренне верит что все принятые меры в итоге приведут Нокию к успеху. Большое спасибо за комментарии, не ожидал что будет столько положительных отзывов.
Автор.